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银河国际提不了款|加拿大德芙林风电场——龙源海外开发建设的第一个风电项目
2020-01-11 13:32:44   来源:admin   

银河国际提不了款|加拿大德芙林风电场——龙源海外开发建设的第一个风电项目

银河国际提不了款,作者:谢长军

2019年5月16日

为响应国家"走出去"战略,加快创建国际一流的新能源上市公司,龙源在国内持续高速发展风电的基础上,把战略目光瞄向海外,以寻求探索国际风电市场的突破。

2010年9月,龙源在美国设立风电项目筹建处,吴昊任主任。很快获得深入评估论证美国北达科他州logan 300兆瓦风电前期项目的机会。工作团队认真分析,详细测算,进入现场调查,工作深度已基本具备签署收购开发协议的条件。但由于美方在上报政府审批时,购电协议(ppa)发生重大变化,导致电价大幅下调,项目收益率无法满足龙源的收购条件,龙源被迫放弃项目收购。

2010年10月,远景能源(国内知名的风机制造企业)向龙源推荐加拿大安大略省德芙林100兆瓦风电前期项目(也称绿地项目),龙源以此为契机,开启了海外风电开发建设的历程。

加拿大,地处北美洲,政治经济相对稳定,法制比较健全。根据当时加拿大风电协会(canwea)的报告,截至2009年底,加拿大全国风电装机3319兆瓦,风电发电量占全国发电量的1.1%,规划到2025年风电发展目标是提供全国20%的电力需求,发展前景广阔。

安大略省风电开发正处于成长期,风能资源在加拿大属于较好地区,电力需求旺盛。项目位于安大略省德芙林县梅兰克森镇,装机容量100兆瓦。2007年1月开始测风,场内有2座80米高测风塔,测风已满3年,80米高度全场年平均风速7.34米/秒。2010年4月,项目公司与安大略省电力局(ontario power authority)签署购售电协议,20年基础电价135加元/兆瓦时,并随cpi指数逐年调整。

2010年12月18日至24日,龙源委派资本运营部主任张力和龙源美国项目筹建处主任吴昊(此时,他还是中能联创公司总经理)赴美,与远景能源美国公司总经理jeff hammond、安大略项目拥有人401公司的律师和财务顾问在芝加哥就项目基本情况、股权结构、转让费用和具体转让合同条款进行初步沟通。

2011年1月,带着龙源总部各业务部门准备的30多个问题,张力、吴昊和唐明宇(龙源从美国招聘的专业人员,任龙源海外业务部副主任)赴多伦多,开展初步尽职调查及现场考察。分別拜会了安省电力局(opa)、安省电网调度局(ieso)、安省输电公司(hydro one),会见了龙源拟聘和项目公司的律师及咨询公司团队,还会见了项目公司股东(董事)代表和风机供应商代表,实地考察了风电场场址。2月1日返程,当天多伦多暴雪,紧急飞转温哥华,方于大年三十晚上抵达北京。

经过3个月反复调研和测算分析,包括风资源、投资模型、交易结构设计、税务设计等,龙源内部认为,项目经济性良好,投资风险可控。经过几轮试探性非约束性报价,2011年3月4日,龙源提交约束性报价,对方接受,由远景能源美国公司代为支付履约保证金65万美元,锁定90天排他期,龙源进入短名单,全面启动正式的尽职调查工作。

作为龙源在海外收购开发的第一个项目,为防止出现大的风险,我当时要求工作团队,要优选当地最好的律所和咨询公司来尽量规避并购和投资风险。经过反复优选,龙源聘用torys做法律顾问、dillon为技术和环境顾问、kpmg(毕马威)为财税顾问,形成了强大的尽职调查工作阵容。

2011年4月至6月,吴昊和唐明宇等赴加前方组织开展尽调,国内后方龙源总部各部门和龙源设计咨询公司积极支持指导。3个月时间里开展了大量、紧张的工作,与社区居民开见面会介绍龙源并听取居民反馈意见,尤其是2个颠覆性风险的化解,即安省电力局(opa)同意20年ppa可以变更业主和安省电网调度局(ieso)出具接入系统方案,为签署项目并购合同起到了至关重要的作用。期间完成了收购合同以及100%股权交易结构设定等重要合同文本起草工作。

2011年5月16日,龙源电力董事会批准同意收购该项目,同时完成龙源加拿大可再生能源公司注册,6月3日完成所有交易文件关闭。

2011年7月13日,在北京钓鱼台国宾馆我与加拿大梅兰克森电力公司董事长john kidd共同签署了100%股权转让收购协议。时任国电集团公司总经理朱永芃、党组书记乔保平,国家能源局总工程师吴贵辉、水电与可再生能源司副司长梁志鹏,加拿大驻华大使gug saint jacques阁下等贵宾见证签约。

龙源加拿大公司成功收购德芙林项目,正式启动了国电集团和龙源电力首个海外项目的开发建设工作。

2011年7月13日,笔者在钓鱼台国宾馆签署加拿大100mw风电项目股份收购协议

原国电集团总经理朱永芃与加拿大驻华大使会谈

原国电集团党组书记乔保平会见加拿大驻华大使

2011年7月下旬,龙源加拿大公司团队组建完成。吴昊任总经理,唐明宇、董铸(龙源太阳能公司)任副总经理,黄中楠任财务总监,段宇平(中能公司)任项目经理,上述人员外派加拿大工作。9月份龙源又聘任jeff hammond为副总经理,这也是龙源在海外招聘的第一位外籍雇员。11月后陆续从当地招聘财务和项目开发人员。

由于缺乏海外项目开发经验,项目开发难度远远超出预期。

在项目前期开发过程中,海外团队主要遇到了三大难题:

首先是征地问题。项目47公里230千伏送出线路经过德芙林县的5个镇,县政府迫于反风电居民和组织的压力,迟迟无法签订输电线路走廊用地协议,一度成为项目重大颠覆性隐患,最终项目公司被迫向安省能源局申请"强行征用"法律程序,迫使县政府妥协。但随后县政府的不合作态度,也给工程建设带来诸多困扰。

其次是面临严格的环保要求。安省是北美地区对环境要求最严格的省份之一。2011年7月完成项目收购后,当月即全面开展噪声评估、考古研究、动物生活习性影响评估、无线电等多个环评相关工作。2012年8月13日向安省环境厅正式递交核准申请文件,一直到2013年6月10日才获得项目核准批复,耗时近二年时间,据当地官员讲,这在安省已经是很快的速度了。

项目公司一共举办三轮17次社区听证会,多个专业咨询公司实地研究并撰写提交了18份近3000页的研究报告。每次听证会,每一个研究报告背后都是艰辛的努力,需要克服反风电居民和组织的干扰。

我记得,当时吴昊总经理心里压力特别大,回京向我汇报工作时,十分担心环境问题通不过,给项目带来颠覆性结果。因为此时,龙源已经投入近3000万加元,项目不成功,损失会是很大的。

吴昊的心里活动,我及时发现,并在办公室当场向他表明,项目是龙源领导集体决定的,就是有损失,也不是你的责任,如果需要有人承担,我来承担责任,我是公司第一责任人。后来又在公司办公会议上向与会者表明了我的态度。及时减轻吴昊总经理及其团队的压力,对其回加后,努力忘我工作,完成工作目标起到了积极作用。

第三是反风电居民和组织给项目开发制造许多障碍。由于风电场区域内居民约200多户,仅有78户同意租地,部分场内和周边居民强烈抵制,加上执政党和反对党之间的斗争、议员支持反风电居民捞取选票等因素,给项目环评和230千伏送出线路征地带来很大困难,虽然通过司法和强征程序取得成功,但拖延了审批时间,增加了投资成本。安省所有风电项目都被反风电组织申请行政复议,若败诉项目核准将会被取消。

在这个过程中,通过聘用加拿大顶级律所torys帮助项目公司积极策略应诉,直到宣布胜诉的那一时刻,心里悬着的石头终于落地。吴昊和他的团队都开心笑了,我在北京也松了一口气。说实话,中央企业开拓海外业务,必须要有风险意识,但又必须要承受适度的风险,如果只强调防范风险,不敢承担一定的责任,很多项目是搞不成的。

2011年4月,德芙林100mw项目尽调阶段与农民见面会

2013年7月2日项目获得开工许可,2013年8月12日正式开工建设,2014年12月1日通过安省电力局验收正式商业运行。

主机采购。通过对ge、siemens、vestas和enerocon机组进行商务和技术经济性分析后,只有ge1.6兆瓦和2.75兆瓦机组混装方案可同时满足本地化率和装机容量的要求(加拿大政府明文规定,主机采购必须在加拿大本土制造企业中选择),龙源委派总部设备采购部主任李晓霞赴加主持与ge公司进行合同谈判,龙源与ge早期就有多次合作,谈判还算顺利,合同条款符合我方要求。

龙源总部工程部曾尝试从中国或韩国采购35千伏和230千伏地埋电缆,价格低于加拿大本土40%以上,由于质量认证因素而未获成功。

epc招标。项目公司委托当地咨询公司编写招标文件,文件借鉴加拿大和龙源在中国的成功经验,并邀请投标者两次勘察现场,最后当地资质较好的5家epc公司进行投标,经过3轮技术及商务澄清,北美排名第一的mortenson在所有投标者中胜出,龙源委派总部工程部副主任迟岩,全程参与了epc的招标工作。

2011年11月,龙源电力副总经理贾楠松赴风电场现场实地勘查

设计管理。项目公司和监理公司在承包方设计阶段全程介入,三方每周都定期召开设计联络会,确保充分沟通不留死角。

施工安全和质量管理。项目施工正好赶上安省近20年来最寒冷的冬天,当年降雪量达到141厘米,施工环境非常恶劣。加拿大施工企业有完备的安全规程、安全培训、安全装置以及质量监督检验环节。但管理过于死板、效率不高,对工程进度还是有一定的影响。

项目建设遭遇20年一遇的极端天气

进度和造价管理。德芙林项目epc采用固定价格合同,限定物料、人工、机具的单项价格以及承包方的取费,解决特殊地质和异常天气导致的工程变更。由于海外工程管理经验不足,本项目的造价控制还是有很大的提升空间。项目批复投资为29189万加元,后批复调整概算投资为33885万加元,实际工程决算投资为34973万加元,超出调整概算批复投资1088万加元。

在项目建设过程中,一户反风电家庭向政府举报他家院内发现一只绿头乌龟,该动物为安省保护类动物。项目公司马上委托专业咨询公司立刻提供报告,说明近50年记载本地无绿头乌龟出现,之后又进行当地普查调研,未发现有该动物活动痕迹后,安省环境厅才批准继续施工,由此工程停工四周。为避免此类事件再次发生,项目公司委托律师对该住户进行了涉嫌伪造证据的警告。

项目首台机组吊装

2012年5月,现场机位定位放线工作现场

积极、技巧、前瞻、审慎地发展和维护好与金融机构的合作关系,不仅是德芙林一个项目成功的关键,也是北美长远发展的重要基础。项目公司在龙源总部财务部的支持下,采取中资银行和当地金融机构两个渠道同时推动、互相促动的方式,融资渠道从加拿大中资银行延伸到香港银行,最终扩展到北美当地银行。担保方式由简单的内保外贷,提升到雄亚公司(龙源设在香港子公司)信用担保。

建设期融资始终以较低成本、灵活、有保障的方式支持着项目的开发建设。在建设期,采用母公司担保的短期贷款,综合平均成本3.87%(相当于3.0%的美元贷款利率)。投产后,以长期项目评级债券方式完成约75%融资。2015年10月,中国首个海外风电项目债券一一德芙林项目债券,成功定价发行。锁定18年期4.317%固定利率。

龙源加拿大德芙林风电场

五、提质增效,完善运维模式

考虑到龙源海外业务现状和人员条件,龙源加拿大公司采取"风机全部外委运维模式",对于输变电设备,公司德芙林团队负责日常运行工作,并委托分包商每年做一次试验和维护。

根据安省环境厅和自然资源厅的要求,风电场需要进行噪声监控、鸟类监测等环境监测工作,以确认风电场运行符合批复的噪音水平及鸟类死亡数量上限。历时4年,鸟类监测工作终于在2018年完成。

德芙林项目投产后,龙源总部提出"两降低、两提高(降低厂用电率、降低生产费用、提高可用率、提高发电能力)的策略,收到明显效果。2018年全年等效发电利用小时数达到2868小时,盈利水平也有所提高。

德芙林风电场全景

第一,科学评估,果断决策,是成功并购的坚实基础。

第二, 精选一流合作伙伴,激发员工奋斗活力,是冲破困难险阻的动力源泉。

第三,优化设计,控制造价,是提高投资回报率的根本因素。

第四,管理本地化,运维专业化,是公司高效运营的基本保障。

龙源加拿大公司全家福

2014年11月28日,我有幸以中国国电集团公司党组成员、副总经理和龙源电力集团股份有限公司监事会主席的双重身份,考察龙源加拿大德芙林风电场。当天大雪纷飞,在现场举行了风电场发电启动仪式,我和老搭档现任龙源电力党委书记黄群等共同按下风机启动按钮,标志着德芙林风电场收购、开发、建设取得圆满成功。

风机启动仪式

笔者在项目投产现场接受新华社记者采访

德芙林项目也是我国国有发电企业首个自主开发、自主建设和自主运营的海外风电项目。我心潮澎湃,回忆项目惊心动魄的整个过程,心里有许多感想,但最想说的还是这句话,"龙源要想进入国际化视野,必须大胆走向海外"。在海外开发项目,风险要比国内大得多。作为央企负责人,必须要有担当精神,必须敢于承担责任,必须勇于面对风险。当然也需要十分注意防范风险,不能蛮干。只有这样才能做成事,做成海外开发的大事。龙源开发成功了加拿大、南非两个海外项目。2013年以后,没有再开发出新的项目。实际上,在匈牙利、澳大利亚、巴西等国家都有许多商机,只是沒有抓住机会而已。

2014年11月,笔者在项目投产答谢酒会上致辞

项目投产答谢酒会

2014年11月,笔者会见安省能源部部长和电网公司总裁

德芙林项目收购、开发和建设过程中,得到社会各界的高度关注,更得到国电集团和龙源领导集体的高度重视,龙源各部门各单位也都付出了大量的辛勤努力,项目成功是集体智慧的结晶。以吴昊为首的项目团队几年海外勤奋工作和坚苦努力功不可沒(可惜他们当中的吴昊、张力、唐明宇、李晓霞等已辞职)。

国电集团时任总经理朱永芃,时任党组成员、副总经理张国厚,时任党组成员、副总经理高嵩等都亲自到加拿大现场视察和指导工作,对项目的开发建设给予了高度评价。龙源电力党委书记黄群精心指导项目前期开发工作,张源副总经理指导工程前期工作,贾楠松副总经理亲临工地指导工程建设,费智、张宝全副总经理也曾到现场指导,常世宏总会计师到现场指导项目公司融资工作,等等。加拿大安大略省德芙林项目的成功,标志着一个优秀团队相互合作、相互支持的典型案例的诞生。

2015年6月,中国驻加拿大大使罗照辉考察风电场

2013年9月12日,时任国电集团党组成员、副总经理张国厚赴多伦多指导工作

时任国电集团党组成员、副总经理高嵩赴项目现场考察


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